En France comme en Europe, les PME sont aujourd'hui au coeur des réflexions et des spéculations sur l'innovation, sur la compétitivité et sur le développement régional, national ou international.
Sollicitées, voire courtisées pour participer plus amplement à l'activité économique, avec le corollaire de la création d'emplois, ont-elles ou plutôt se donnent-elles les moyens de développer leur performance ?
Si l'on reprend le schéma de M. Treacy et de F. Wierseman, la performance passe par les 3 axes porteurs que sont le leadership produit, la relation clients et l'excellence opérationnelle. Vaste programme si l'on prétend briller sur tous ces fronts !
Traduire cette performance dans des savoirs consiste alors à énumérer tout ce dont la PME doit être capable :
- la maîtrise de son cycle de production ou "lead time" (temps s'écoulant entre la réception d'une commande client et sa livraison)
- les capacités de veille, de pénétration du marché et d'adaptation du type de marketing et de commercialisation aux cibles à atteindre
- l'exigence de connaître et parfois même d'agir sur les normes et procédures qui régissent son domaine d'activité
- la maîtrise des processus associés à la production, à l'achat, à la commercialisation pour ne citer que les principaux
- la nécessaire réactivité face à des opportunités nouvelles
- l'aptitude à monter, piloter et gérer des projets, etc.
Il est indispensable d'ajouter à tout cela la capacité à rechercher, traiter, capitaliser, transférer, renouveler des informations dans un contexte où la dématérialisation* a tendance à s'étendre, ce qui implique de mobiliser une certaine intelligence organisationnelle...
Si effectivement la performance passe par l'accumulation de tous ces savoirs, les dirigeants des PME et leurs équipes ont de quoi s'arracher les cheveux !
Mais si l'on pense que ces savoirs peuvent être convergents et qu'il y a par exemple des passerelles entre la capacité à gérer le cycle de vie d'un produit, celui d'un document ou celui d'un projet, on se dit qu'il faut absolument "prendre des lunettes systémiques".
Autrement dit, il faut travailler à développer CES SAVOIRS TRANSVERSAUX que l'on va retrouver aussi bien dans la relation attentive au client, que dans la production d'un service de qualité ou dans le management opérationnel qui permet de rester à la pointe du savoir faire détenu par l'entreprise.
Sylvie SASSI
* Voir sur ce sujet ce qu'ont développé le CTN et l'APROGED : www.ctn.asso.fr et www.aproged.org |
