Travailler sur les profils d'emploi à venir et non sur les profils actuels permet de ne pas partir des freins liés à l'existant (réalité perçue par les personnes occupant les emplois), et donc d'aller plus loin dans le changement.
Associer dès le début le public-cible à la définition des emplois à venir, plutôt que de faire définir les profils par les cadres, permet de le rendre acteur du changement; l'encadrement définit les finalités des emplois, c'est-à-dire le cadre de chaque emploi dans une organisation en évolution, qui sert de guide pour le groupe de travail.
Cette méthodologie est efficace parce qu'elle est d'abord participative, le personnel de terrain se sentant consulté devient acteur du changement; par la suite, la démarche systèmique permet de s'intéresser aux compétences et activités nécessaires au changement sans entrer dans un desriptif détaillé, ce qui évite les freins liés au passé de l'emploi.
Les représentants du public-cible vont ensuite consulter leurs collègues, et ajuster les profils en fonction des propositions; c'est seulement après cette communication que l'équipe de direction valide définitivement les nouveaux emplois et les met en place.
Le personnel associé à cette démarche accepte mieux ensuite d'être évalué pour mesurer la "distance" qui sépare chacun de l'emploi à venir, dans la mesure où un plan de formation à été annoncé et mis en oeuvre.
Cette méthodologie appliquée précisément permet d'accélérer notablement la conduite du changement en mesurant le retour sur investissement, à partir d'indicateurs prévus préalablement et dont le suivi est assuré par le personnel de terrain.
|
